Если подчиненный зарабатывает больше, чем начальник

Большинство начальников при разработке системы мотивации закладывают в нее инструменты, позволяющие урезать зарплату сотрудникам, если она становится слишком высокой, считает Алексей Ересковский, консультант «ЭКОПСИ Консалтинг». Это приводит к потере доверия к менеджменту. Ересковский участвовал в перестройке системы мотивации в нескольких компаниях. Их суть, как правило, сводилась к установлению прямой зависимости доходов менеджера от личных достижений, к примеру от роста объемов продаж.

Подобная система вознаграждения была внедрена в одной крупной полиграфической фирме. Через четыре месяца продажи возросли в 2,5 раза, а у некоторых менеджеров зарплата стала больше, чем у начальника отдела продаж. Начальник, привыкший к иерархической системе зарплат, создал для лучшего сотрудника невыносимые условия, стал больше нагружать его бумажной работой. В результате талантливый сотрудник покинул компанию.

С подобной дискриминацией столкнулся и Владимир Исаев, когда работал менеджером по продажам в компании, занимающейся размещением рекламы. В его трудовом договоре был прописан только оклад $300, а доля от продаж в размере 10% была оговорена на словах. Во второй месяц работы Исаев заключил контракт примерно на $35 000. Каково же было его удивление, когда в день зарплаты он узнал, что получит примерно вдвое меньше, чем рассчитывал. Урезание зарплаты директор предварил длинным спичем. «Он говорил примерно следующее: ты, конечно, молодец, но пока находишься на испытательном сроке, кроме того, сейчас летнее затишье на рынке и компания несет большие издержки, — вспоминает Владимир Исаев. — В общем, он решил вычесть эти издержки из моей доли, и вместо обещанных 10% я получил 6% «. Придуманный на ходу способ расчета процентов с продаж так понравился директору, что он ввел его как новое правило.

Исаев считает: такое поведение иначе как природной жадностью не объяснить. «На логическом уровне я этого понять не могу, ведь менеджеры по продажам приносят доход фирме», — возмущается он. Правда, теперь его это волнует не сильно. Не так давно он и еще несколько сотрудников уволились. Он перешел в компанию «Вертакс», занимающуюся дистрибьюцией картриджей для принтеров, где занял должность директора отдела продаж.

«Российские предприниматели привыкли жить сегодняшним днем. Они нанимают хорошего менеджера по продажам, обещают высокий процент, а когда система начинает работать и нанятый менеджер получает не $1000, а значительно больше, владельцы хватаются за голову, им почему-то кажется, что слишком высокие зарплаты — это несправедливость», — говорит консультант рекрутинговой компании «АНКОР» Ирина Ольховенко.

Демократизм Елены Коробейниковой — довольно редкое явление. Она сама разработала и внедрила новую систему вознаграждений для сейлз-менеджеров, позволяющую им зарабатывать больше, чем она. Эта сложная сетка дает возможность каждому из сотрудников рекламной службы заработать 5 — 10% от объема проданной им рекламы, рассказала Коробейникова. Ранее действующую систему мотивации она считает малоэффективной, поскольку та была привязана не к объему продаж, а к количеству новых клиентов, которых привлекал сотрудник.

Впрочем, не всегда дискриминация менеджеров по продажам объясняется исключительно недостатками директоров. Владелец небольшой петербургской компании по продаже комплектующих для компьютеров, попросивший не указывать его имя, говорит, что принципиально не платит начальнику отдела продаж меньше, чем получают его подчиненные. Объясняет он это страхом, что начальника продаж могут переманить конкуренты. «Для меня потерять кого-то из рядовых продавцов менее страшно, чем потерять начальника этого отдела. Ведь он ведет общую базу клиентов, — говорит он. — Кроме того, в том, что кто-то продал на крупную сумму, есть заслуга и его начальника, так что я не считаю такой подход верхом несправедливости».

По мнению экспертов, если уж руководитель решил, что начальники отделов его фирмы должны получать больше рядовых сотрудников, то надо сделать так, чтобы это не выглядело дискриминацией и, как следствие, не вызывало негативных эмоций. К примеру, в российском подразделении компании Avaya Communication директор по продажам кабельных систем Роман Китаев получает больше своих подчиненных, а проценты за выполнение плана к базовому окладу начисляются всем в равной мере. «У нас много проектов, по которым ведется командная работа, поэтому нет смысла делить и выяснять, кто больше привнес. Если перевыполнили план, то все получают больше», — говорит Роман Китаев.

Другой способ предлагает Ирина Ольховенко из «АНКОРа». Она руководит отделом, специализирующимся на работе с фармацевтическим направлением, и 90% ее заказчиков — это западные компании. Она говорит, что там руководитель подразделения, занимающегося продажами, всегда получает больше своих подчиненных, но достигается это за счет того, что в компании изначально четко прописаны уровни ответственности. «Условно говоря, если рядовой торговый представитель общается с главными врачами или с аптеками, то его руководитель контактирует с Минздравом, — говорит Ирина Ольховенко. — При этом система допускает, что торговый представитель может заработать больше своего начальника, но фактически это трудно достижимо».

Руководителям российских компаний Ирина Ольховенко советует еще на стадии бизнес-плана прописать размер компенсаций менеджеров в зависимости от уровня продаж и ни в коем случае не менять его потом в меньшую сторону. «Если уж есть насущная потребность сократить доходы менеджеров по продажам, то это надо чем-то компенсировать. Идеальный вариант — предложить партнерство, — говорит Ирина Ольховенко. — В любом случае это лучше, чем не выполнять свои обещания».